Innlegget ble første gang publisert på Steria sin fagblogg Sterk Blanding 26. april 2010, her.
Har ditt erstatningsprosjekt mot til å produksjonssette på 70 % av funksjonaliteten til det gamle systemet? Det er mange, kanskje spesielt bedriftsledere og avdelingsledere i styringsgrupper rundt om kring, som tror at IT-prosjektet er ferdig når man har produksjonssatt den nye løsningen. Det er en oppfatning som kan få katastrofale følger.
Min erfaring er at det er ved produksjonssetting de virkelige utfordringene begynner, og da din prosjektgruppe trenger fokus. Nettopp da må styringsgruppen og involverte beslutnignstagere forstå at prosjektet trenger arbeidsro og gode rutiner, ikke nedleggelse, nye rapporteringsforpliktelser, bli gjenstand for budsjettkutt eller lignende. Utsagnet et system som ikke endres er et dødt system er virkelig sant i denne perioden. Husk det når du budsjetterer prosjektet og når du setter dine forventninger.
Det er alltid forbundet med risiko å ta en beslutning om konvertering og produksjonssetting, ofte resulterer det, i at man ikke klarer å skru av det gamle systemet likevel, eller at svært mange interessenter blir misfornøyde og skaper mye støy for prosjektet – den gamle løsningen fungerte jo bedre. Man kan teste så mye man orker før produksjonssetting, men Murphy’s lov slår til og ting går galt. Brukeren kan det ikke – da fungerer det ikke. Noe av det testteamet trodde var i orden viser seg kanskje også å skape en nedtur i begynnelsen. Opplevelsen trenger altså ikke bare være basert på reell mangel på funksjonalitet, men opplevd funksjonalitet. Fenomenet kan illustreres med en blodbadkurve, der man opplever at det nye systemet fungerer vesentlig dårligere enn det gamle systemet i en periode etter produksjonssetting.
Ved å gjøre de rette grepene kan imidlertid blodbad-perioden reduseres og gjøres minst mulig smertefull. Her er fire tips.
1. Styr forventningene i forkant – Blodbad-perioden er ofte den samme tidsperioden der styringsgruppen forventer at gevinstene skal realiseres, gjerne nokså umiddelbart. Dette er en umulighet hvis man ser på kurven over. Prosjektet er travelt opptatt med å prioritere feil, lære seg å drifte det nye systemet, lære brukerne å bruke det nye systemet og løse de mest kritiske tingene som mangler i systemet, ofte ved hjelp av tidkrevende workarounds inntil gode nok løsninger er på plass.
2. Gi prosjektet økonomisk handlingsrom – Det sikreste man kan gjøre for å sikre absolutt fiakso er å legge ned prosjektet i denne fasen. Likevel er ofte “pengene brukt opp”, man hadde jo ikke regnet med at man måtte jobbe når man hadde levert til produksjon og nedleggelse blir realiteten. Det å ikke ha penger til endringer og videreutvikling i denne perioden er den sikreste måten å redusere levetiden på det nye systemet dramatisk. Det kan også tenkes at de som har fått det nye systemet trenger litt tid på å lære det, så regn med noen vikarer.
3. Vær flink til å prioritere og operer med åpne prioriteringslister – Styringsgruppen ønsker rask realisering av visjonen og at prosjektet skal makte å følge den stiplede grønne utviklingsbanen. Svaret er ja, det skal dere få, men først må prosjektet få hodet over vannet i form av å løse de mest kritiske feilene. Deretter kan man prioritere forbedringer og nyutvikling. Et sikkert tegn på at man har med en umoden styringsgruppe å gjøre er dersom de i denne perioden forventer at prosjektet skal prioritere nye forretningskrav som plutselig har kommet opp når de ser det nye systemet. Prosjektgruppen bør prioritere utestående områder slik at det som er mest kritisk (eller lønnsomt) kommer først.
4. Avklar ansvar og organisasjonsmodell for vedlikehold tidlig – Etter produksjonssetting kan det være uklare ansvarsforhold knyttet til vedlikehold. Innse det med en gang – et system uten endring er et dødt system. Da må man vite hvordan endringene skal gjennomføres, testes og produksjonssettes også etter oppstart. Ofte “fryses” kanskje systemet for å unngå store endringer rett før oppstart, med den konsekvens at utviklerne som kunne løst feil raskt forsvinner over til andre oppgaver eller mister fokus. Realiteten er at det er i produksjonssettingsfasen at endringstakten, eller i hvert fall feilrettingstakten, bør være desidert størst. I hvert fall dersom man mener alvor med å snu blodbadet og realisere visjonen for prosjektet.
Legg merke til at jeg ikke foreslår å utsette produksjonssettingen. Dette er åpenbart eneste alternativ dersom man ser at selv de mest basale behov systemet er tenkt å løse ikke fungerer, men i så tilfelle har prosjektet et større problem og burde ha lært seg metoder som Scrum og EVO for lenge siden.
Legg også merke til at prosjektet endrer karakter den dagen man produksjonssetter. Det er ikke lenger et erstatningsprosjekt. Det er et smidig forbedringsprosjekt og må behandles som det!
Les mer på sterkbladning.no: